• Novembro de 2017
Home / Artigos / Gestão

Gestão

Qual é a cultura de sua loja?

harry.jpg
Por Harry J. Friedman

Quando você entra em uma loja qualquer, em qualquer lugar, a qualquer hora, por apenas alguns minutos, geralmente é capaz de perceber das seguintes maneiras a cultura de serviços da empresa:

• Os vendedores parecem ter sido contratados para ignorar você;
• Os vendedores ajudarão somente se requisitados;

• Os vendedores são insistentes e excessivamente efusivos quando avistam você e sua carteira;

• Os vendedores são profissionais habilidosos e fazem da compra uma experiência prazerosa.

Certamente existem mais categorias que podem ser identificadas nas operações de varejo, ou como discutiremos neste artigo, “culturas”. Cada loja tem sua própria cultura. Mas existe uma pergunta a ser feita:

A visão que seu cliente tem da cultura de sua loja é a que você quer que ele tenha?

Uma grande rede de varejo na Costa Oeste dos EUA cria a mesma impressão em todos os que compram em suas lojas. Não importa a quem se pergunte ou a qual filial nos referimos, a resposta sempre é: “Esta empresa tem o melhor atendimento ao cliente. É um lugar agradável para fazer compras e o nível de serviço ao cliente é sempre excelente.”

Por atuar na área de consultoria de varejo, frequentemente sou perguntado como essa rede varejista consegue isso. Também ouço comentários do tipo: “Eles devem gastar uma fortuna em treinamento.” Entretanto, depois de fazer uma pesquisa, descobri que essa empresa não dá um treinamento substancial aos seus funcionários, nem na área de atendimento ao cliente, nem treinamento de vendas. Então, como conquistaram esse tipo de cultura de serviço nas suas lojas? A resposta tem duas partes.

Primeiro, existe um sistema de remuneração que incentiva as vendas, e a gerência monitora as métricas de desempenho de seu pessoal. Certamente, esta é uma razão, mas não a única para explicar a origem desta cultura de atendimento de qualidade superior, com pouco ou quase nenhum treinamento formal.

Isso acontece desde o processo de seleção. Quando as pessoas se candidatam a um emprego, elas geralmente não ignoram a reputação da empresa. Os candidatos respondem a três perguntas:

1. A primeira pergunta é: “Por qual razão você acha que nossa empresa é mais conhecida?” A resposta é sempre:“Excelente atendimento ao cliente.” É garantido. Qualquer um que conheça essa empresa sabe que isso é verdade.

2. Depois é perguntado: “O que você acha que significa atendimento ao cliente?” A resposta é simples. As pessoas não precisam de treinamento para saber o que é atendimento ao cliente. Tudo o que precisa é ser, você mesmo, um cliente. Uma resposta típica é: “Fazer todo o possível para que o cliente se sinta completamente satisfeito.”

3. A terceira pergunta é: “A que clientes você daria esse tipo de atendimento?” Naturalmente, os candidatos respondem: “A todo e qualquer cliente.”

4. Finalmente, o entrevistador reconhece que a visão do candidato condiz com a da empresa e diz algo do gênero: “Você está contratado. No momento em que você não der a todo e qualquer cliente um ótimo atendimento, não trabalhará mais aqui. Você entendeu?” O candidato diz: “Sim” e começa a trabalhar.

Agora a loja carrega o fardo de acompanhar o desempenho de seus funcionários e, consequentemente, demitir aqueles que não mantenham o padrão excelente de atendimento ao cliente. O fato é que esse acompanhamento funcionava no início, quando a cultura da empresa estava sendo fundada, mas não funciona mais.

Hoje, essa rede de lojas tem poucos casos disciplinares, relacionados ao atendimento ao cliente, que resultam em demissão. Não é mais necessário. A própria cultura da empresa se perpetua e cuida dos casos fora do padrão.

Primeiramente, a maioria das pessoas nem se candidata se não estiver disposta a fornecer o tipo de atendimento ao qual está acostumada a receber na loja. Em segundo lugar, como todos que trabalham na empresa se comportam da mesma forma, se um colaborador não veste a camisa, logo é visto de maneira negativa por seus colegas de trabalho. A responsabilidade pelo padrão de atendimento ao cliente é mantida, de certa forma, pelos próprios vendedores.

Construindo sistemas que durem, mesmo que seu pessoal não

Essa rede de varejo é o exemplo perfeito de uma empresa que cria um sistema no qual novas pessoas podem ser inseridas, independente da manutenção ou não da equipe atual. As pessoas vão embora e você tem que começar de novo, mas os sistemas não, nunca. Os sistemas são a espinha dorsal da maioria das organizações de varejo bem sucedidas. Essa loja tem um sistema que inclui altos padrões de atendimento ao cliente. Quando um funcionário a deixa e é substituído, o novo funcionário deve ajustar-se aos padrões estabelecidos pela empresa. Ela simplesmente insere as pessoas no sistema.

Em contraste, outra grande varejista tem um sistema de autoatendimento, mas uma política de trocas e devoluções bem consistente e liberal. Os clientes não esperam receber atendimento na loja, mas sabem que se tiverem qualquer problema com um produto serão atendidos prontamente. Essa é a cultura em particular que a empresa escolheu e construiu. Uma cultura reconhecida e identificada pelo cliente como sendo daquela empresa, como era a intenção.

Mensagens culturais confusas

Em algumas lojas, entretanto, os clientes recebem mensagens confusas. Por exemplo, você já esteve em alguma loja e recebeu um atendimento adequado ou excelente, mas quando voltou para devolver algo, descobriu que a política de trocas era desprezível? Ou uma empresa que é gerenciada pelo proprietário ou por um gerente muito responsável, que dá seu toque pessoal aos negócios, mas se você é atendido por outra pessoa, tem problemas?

Esses são exemplos perfeitos de mensagens confusas que são dirigidas aos clientes. Se você fizer uma pesquisa na porta dessas lojas, que não tem uma cultura definida, terá uma infinidade de respostas. Em alguns casos, os clientes, provavelmente, nem conseguirão pensar em qualquer coisa específica para dizer, pois a loja não causou nenhuma impressão neles.

A cultura de uma loja também pode ser construída pelo gerente, independente da política da empresa. Isso é muito comum quando a cúpula da organização não estabelece padrões. Recentemente, depois de visitar sete lojas de um cliente, para o qual estava prestando consultoria, isso ficou evidente pra mim.

Enquanto entrava na loja, toda a equipe parecia indolente, entediada e indiferente ao cliente. Ao contrário, outra loja que visitei, pouco tempo depois, estava cheia de alegria, rostos sorridentes e uma preocupação genuína com o cliente. Senti isso imediatamente, não só por parte dos vendedores, como também dos clientes que estavam na loja. Todos pareciam estar se divertindo.

Quando me reuni com ambos os gerentes no dia seguinte (nenhum deles estava na loja quando estive lá), foi fácil distinguir quem era o responsável por cada uma delas. O proprietário não tinha ideia das extremadas diferenças entre as duas lojas, até que eu lhe chamei a atenção.

E sua empresa? Dê uma olhada na cultura que está imperando nas lojas atualmente. Esse é o tipo de cultura que você planejou? Foi um acidente ou foi construída? É coerente em todas as lojas? Se você não está contente com o que vê, está na hora de mudar. Decida qual imagem você quer passar para seus clientes e comprometa-se hoje a fazer isso acontecer.


Harry J. Friedman é um aclamado consultor internacional especializado em vendas e gestão no Varejo. Ex-proprietário de uma bem-sucedida rede de lojas, fundador e presidente do The Friedman Group, autor e treinador de mais de 500 mil varejistas, ele criou o sistema de vendas e gerência no Varejo mais utilizado no mundo.

Posts Recentes